Nghiên cứu cửa chúng tôi cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hình dung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa ra thường hướng tới một mong muốn quen thuộc “hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻ hơn”. Và những gì khách hàng muốn “nhiều hơn” thường là sự tăng thêm giá trị của những đặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ.

Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ chiến lược này phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm. dịch vụ, cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh. Hình 2-1 mô tả tất cả những thông tin này dưới dạng đồ thị. Trục hoành thể hiện một loạt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Có 7 yếu tố chính trong ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ:

Hình 2-1 Sơ đồ chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ vào cuối thập kỷ 90 (thế kỷ XX) hình trang 57
Những yếu tố này được xem là điểm cốt lõi để quảng bá rượu vang như một loại đồ uống độc đáo, dành cho những người sành rượu, trong những dịp đặc biệt.
Đó là cấu trúc cơ bản của ngành sản xuất rượu ở Mỹ, nhìn trên góc độ thị trường. Bây giờ hãy chuyển sang trục tung của sơ đồ chiến lược, biểu thị mức độ giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng thông qua tất cả những yếu tố cạnh tranh chủ yếu nói trên. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc công ty mang đến cho người mua nhiều giá trị hơn, do đó phải đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện giá bán cao hơn. Giờ chúng ta nối tất cả các điểm với nhau để có đường mô tả chiến lược của công ty, hay còn gọi là đường giá trị. Đường giá trị, thành tố cơ bản của sơ đồ chiến lược là mô tả bằng hình vẽ về kết quả tương đối của một công ty, đo bằng mức độ những yếu tố cạnh tranh của ngành.
Hình 2-1 cho thấy, mặc dù có hơn 1.600 nhà sản xuất rượu trong ngành này, nhưng từ quan điểm của người mua, các đường giá trị của họ khá trùng nhau. Mặc dù có vô số đối thủ cạnh tranh nhưng khi đặt những loại rượu danh tiếng vào sơ đồ chiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng tất cả đều có chung một định hướng chiến lược. Các công ty đều chào bán loại rượu này với mức giá cao và đẩy mạnh tất cả các yếu tố cạnh tranh chủ yếu. Họ theo đuổi chiến lược khác biệt hoá kiểu truyền thống. Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường, tất cả những công ty này đều tạo sự khác biệt theo cùng một cách. Tương tự như vậy, các công ty chào bán loại rượu vang giá rẻ về cơ bản cũng theo đuổi cùng một chiến lược. Loại rượu này được bán với giá thấp và tất cả các yếu tố cạnh tranh cũng ở mức thấp. Đó là các công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp. Hơn nữa, đường giá trị của những loại rượu vang đắt tiền hay rẻ tiền đều có chung hình dạng. Chiến lược của hai nhóm này đều giống với những người đi trước họ, chỉ khác ở mức độ.
Để công ty có những bước phát triển mạnh mẽ và có lợi nhuận trong điều  kiện hiện tại của ngành, việc bắt chước đối thủ cạnh tranh và tìm cách vượt qua họ bằng cách đưa ra sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơn một chút là không hiệu quả. Một chiến lược như vậy có thể làm doanh số tăng nhưng khó mà giúp công ty mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Điều tra khách hàng trên quy mô lớn cũng không phải là con đường dẫn tới đại dương xanh.
Nghiên cứu cửa chúng tôi cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hình dung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa ra thường hướng tới một mong muốn quen thuộc “hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻ hơn”. Và những gì khách hàng muốn “nhiều hơn” thường là sự tăng thêm giá trị của những đặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ.
Đế thay đổi về căn bản sơ đồ chiến lược của một ngành. bạn phải bắt đầu bằng việc chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, và từ khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của ngành. Để theo đuổi cả tăng giá trị và giảm chi phí, bạn nên tránh lặp lại logic cũ – đó là bắt chước đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thực hiện hoặc là khác biệt hoá hoặc là dẫn đầu về chi phí. Khi bạn chuyển hướng quan tâm từ đối thủ cạnh tranh hiện tại sang các đối thủ trong ngành hàng thay thế và những người chưa phải là khách hàng, bạn sẽ xác lập lại được những vấn đề trọng tâm của ngành và từ đó xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua. Trong khi đó, logic chiến lược thông thường thì ngược lại: các công ty hướng tới việc đưa ra những giải pháp tốt hơn đối thủ cạnh tranh cho những vấn đề đang tồn tại trong ngành.
Trong trường hợp ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ kiểu tư duy theo lối mòn đã khiến các nhà sản xuất chú trọng quá mức tới uy tín và chất lượng của rượu vang. Điều này đồng nghĩa với việc tăng thêm độ phức tạp trong sản xuất rượu để tạo ra hương vị tinh tế. Những người sản xuất rượu, người đánh giá và những người uống có hiểu biết vẽ rượu đều có đồng quan điểm về sự tinh tế, đó là kết hợp những đặc điểm và phẩm chất phản ánh sự độc đáo của vùng đất trồng nho, khí hậu và kỹ năng của người chưng cất rượu, độ chát, thùng chứa bằng gỗ sồi và quá trình ủ.
Tuy nhiên, khi nhìn sang những ngành sản xuất đồ uống thay thế. Casella Wines, một nhà sản xuất rượu ở Australia, đã nhìn lại những khó khăn trong ngành để tìm ra một yêu cầu mới: Làm thế nào sản xuất ra một loại rượu vang khác với rượu vang quen thuộc, dễ uống và phù hợp với mọi đối tượng. Tại sao Casella Wines lại đưa ra vấn đề đó? Bởi vì khi tìm hiểu về lượng cầu của những sản phẩm thay thế cho rượu vang, đó là bia, rượu mạnh, cốc tai pha sẵn (với doanh số tiêu thụ ở Mỹ gấp 3 lần so với rượu vang). Casella Wines nhận thấy rằng đa số những người trưởng thành ở Mỹ đã chán uống rượu vang. Đó là loại đồ uống không đại trà, hương vị tinh tế của nó khiến những người không sành khó thưởng thức và đánh giá, mặc dù đây là một tiêu chí để các hãng rượu cạnh tranh và tìm cách vượt qua đối thủ. Với nhận định này, Casella Wines tìm cách định dạng lại đường đi chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, từ đó hình thành đại dương xanh. Để làm được điều này. họ sử dụng công cụ phân tích cơ bản thứ hai: đó là khuôn khổ 4 hành động.